人与绩效(德鲁克管理精华德鲁克管理经典)

推荐序 学管理，讲德语

第一部分 什么是管理

 第1章 为什么是管理者

 第2章 管理：根源及兴起

 第3章 管理：回顾与展望

 第4章 管理的维度

 第5章 管理的挑战

第二部分 什么是管理者

 第6章 管理者及其工作

 第7章 通过目标和自我控制进行管理

 第8章 从中层管理到知识型组织

 第9章 为卓越配备入手

第三部分 什么是企业

 第10章 什么是企业

 第11章 企业现实

 第12章 目标的力量和企图

 第13章 利润的错觉

 第14章 管理资本生产力

 第15章 管理公共服务机构

第四部分 为绩效而组织和管理

 第16章 创新型组织

 第17章 组织的基石

 第18章 怎样把它们结合到一起

第五部分 管理者如何用人所长

 第19章 人事管理破产了吗

 第20章 我们所知道的工作、劳动和工人

 第21章 工人和劳动：理论与现实

 第22章 怎样做员工

第六部分 根植于社会与文化中的管理

 第23章 管理和生活质量

 第24章 社会影响和社会问题

 第25章 社会责任的限度

 第26章 责任道德

术语表

译后记 大道至简

  通用汽车公司——对立的例子

  20世纪20年代初，福特动手证明管理者毫无必要的时候，通用汽车公司新上任的总裁小艾尔弗雷德·斯隆(Alfred P．Sloan，Jr.)则开始检验相反的假说。当时的通用汽车公司受如日中天的巨人福特汽车碾压，虽然是市场老二，但实力很弱，几乎没法生存下去。它差不多算是金融投机的产物，是把若干无力与福特竞争的小型汽车公司拼凑在一起成立的。它的产品线上没有一款畅销车，它没有经销商组织，更谈不上资金实力。从前的业主拥有自主权，实际上意味着他们可以继续按管理失当的做法经营从前属于自己的企业。但斯隆彻底厘清了通用汽车公司的业务和结构，并把这群散漫的大亨转变成了一支管理团队。短短5年，通用汽车就成了美国汽车行业里的领头羊，而且自此以后一直是老大。

  斯隆取得成功20年后，亨利·福特的孙子再一次检验了斯隆的假设。那时候，福特汽车公司已濒临破产：20世纪20年代初存下的10亿美元现金资产，全用来弥补之后的赤字了。1946年，年轻的亨利·福特二世刚接手公司，就打定主意要把斯隆20年前在通用汽车做的那一套搬到福特汽车公司来。他设计了管理结构，组建了管理团队。5年内，福特汽车公司就恢复了国内外的发展和盈利潜力。它成为通用汽车公司的主要竞争对手，在快速发展的欧洲汽车市场甚至超越了通用汽车。

  福特故事的教训

  福特故事的教训是，管理者和管理层是企业的特定需求，是它特定的器官，也是它的基础结构。我们可以很有把握地说，企业不能没有管理者。不能认为管理层就是听业主的吩咐办事。需要管理层不仅是因为企业的工作太多，任何一个人都无法单独完成，更因为管理企业从根本上不同于管理个人产业。

  亨利·福特未能看出有必要转为依赖管理者和管理层，因为他相信，一家复杂的大企业能从个体小铺子有机地“发展”起来。诚然，福特是从小店起家的，但发展带来的不仅是规模的变化。等过了临界点，量变就成了质变。到了临界点，福特就没法经营“自己的生意”了。福特汽车公司变成了企业，也就是一种需要不同结构、不同原则的组织，一种需要管理者和管理层的组织。

  法律仍然认为管理就是从所有者那里接受委托。但正在缓慢演变的法律实践原则是，管理先于所有权甚至优于所有权，至少在大企业是如此。就算是对大企业的完全所有，也需要依赖适当的管理。如果业主拒绝服从企业的管理需求，他的所有权在法律上尽管仍不受限制，在事实上却会遭到削减甚至被剥夺。

  这一新兴的法律原则，最初应该是美国空军在20世纪50年代与霍华德·休斯及休斯飞机公司接洽时提出来的。休斯从头到尾拥有整个公司，他拒不让职业经理人经营，坚决要自己来干，就像30年前福特做的那样。于是，休斯飞机公司的主要客户——美国空军给休斯下了最后通牒：要么你把股份放人信托基金，之后由专业管理人员来接管；要么我们让公司破产，彻底逼你离开。休斯靠着自己的一家基金会保留了所有权，但彻底放弃了控制权。

  接下来的例子仍与霍华德·休斯有关。他是另一家美国重要航空公司TWA的完全所有人，据说，他将TWA的利益置于自己拥有的其他航空公司之下。从业主的角度来说，这种行为完全合法，因为他有权随心所欲地处置自己的财产。但是TWA的管理层对休斯提起了诉讼，索取1．5亿美元的赔偿金。这场官司一直打到了最高法院，1973年，最高法院根据一个技术性问题裁定原告败诉(但在两家下级法院，原告都是胜诉方)。最高法院认为，这事属于民用航空委员会的管辖范围，普通法院无权决断。但业主必须以管理者的身份行使这一原则，至少在大型企业里，是毫无争议的。

  故此，可以这么说，个人管理的小作坊发展壮大，从遗传上是不会演变出管理层的。从一开始，管理层就是专为复杂的大企业设计的。

  美国庞大的铁路系统覆盖了极其广阔的国土，更要与错综复杂的种种任务角力：它有着铺设路床的工程任务，有着筹集大笔资金的财务任务，有着获得许可、土地授权和津贴的政治关系任务，可以这样说，它是第一家能够称为得到了“管理”的企业。事实上，内战后不久为美国第一条长途洲际铁路设计的管理结构，直至今天仍基本保持不变。大约在同一时间，欧洲大陆也为第一批明确针对国家而非地方的银行设计了管理层。在遥远的日本，明治时代所谓“财团”(大型商业团体)的建立者，也就是三井、住友以及三菱的继任者岩崎，也对传统的日本方法进行了全新的改造，同样为复杂的大企业创造出了一套管理系统。

  直到三四十年后，也就是19世纪向20世纪过渡的那几年，管理的概念才从创办时规模就很大的企业移植到逐渐发展壮大的企业。当时，安德鲁·卡内基(Andrew Carnegie)和小约翰D．洛克菲勒(John D．Rockefeller，Jr.)分别把管理引入了钢铁和石油行业。稍后，皮埃尔·杜邦(Pierr S．du Pont)对家族公司(E．I．du Pont de Nemours&Co．)进行了重组，为它带去了管理层，让它发展壮大，同时保持了家族的控制权。皮埃尔·杜邦在1915～1920年为家族企业设计的管理结构，几年后成了通用汽车公司建立“专业管理”的起点。当时，杜邦公司获得了这家几近破产、举步维艰的汽车集团，并把小阿尔弗雷德·斯隆放到了总裁的职位上。

  P5-7

  学管理，讲德语

  一周前，我在维也纳参加“全球第六届德鲁克论坛”，本届论坛的主题是“伟大的转型”。来自48国家的400多名代表济济一堂，用两天的时间探讨在这个巨变的时代，政府、非营利机构和企业应如何转变才能适应时代的发展。自2009年起，每年在德鲁克的故乡维也纳都会举办“全球德鲁克论坛”，以纪念这位现代管理学之父。“全球德鲁克论坛”是世界顶级的管理论坛，是高手云集的平台，从世界级管理学者到欧美大企业的高管，每个人讲着自己的语言，谈论着自己的看法，得出自己的结论。他们相信自己谈的都是“伟大的转型”。

  论坛最后由哈佛商学院的克里斯滕森教授(“颠覆性创新”的鼻祖)做总结发言。他说：“这两天各位讲了太多的‘好点子’，我都无法复述各位的观点，因为大家使用各自的语言，所以我们擦肩而过。”他讲了一个故事，他的《颠覆教室》一书的共同作者迈克尔·霍恩参加一个研讨会，研讨会的主题是“如何改善我们的学校”。佛罗里达州州长杰布·布什对迈克尔说：“你发言当中有一个非常好的概念叫‘以学生为中心的学习’，我是否可以在未来的演讲中借用你这个概念？”迈克尔发现杰布·布什的发言里有三张幻灯片很好，他对布什州长说：“你的演讲中有三张幻灯片也很好，我可以借用一下吗？”布什说：“当然可以。”这样，他们交换了各自的幻灯片。后来布什去找西弗吉尼亚州长，看看他的讲稿当中是否有可以借用的东西。后来他们坐下来，将所用的词汇标准化，结果不到两个月，这些美国学校教育改革的发起者都讲着同样的语言。因此，克里斯滕森教授建议：“我们应该统一我们的管理语言，应该把德鲁克的语言作为我们的标准语言，我们应该借用德鲁克的概念来表达我们的思想。因此，我们可以使用他给我们留下的宝贵遗产专注于我们正从事的事业”。

  同为人类，我们为什么使用不同的语言？根据《圣经：创世纪》第11章的记载，“人类相互理解，故可齐心协力建造巴别塔通天，上帝迁怒于人类通天之欲，令人世间有万种语言，巴别塔顷刻瓦解”。

  17世纪认识论重要代表人物洛克认为，语言的基本功能是交流思想，是把一个人头脑里的代码传递到另一个人头脑里这样一种信息传递过程，但“除非一个人说的话激活听众头脑中他说话时使用语词所代表的相同概念，否则他说的话就不能被人理解”。沟通的前提是人们有着共同的认识，使用共同的语言，可通常而言，这又恰恰是我们最缺乏的东西。为此，2005年，我曾经在《IT经理世界》上发表过“德鲁克管理思想精髓(德鲁克的1358)”一文，将德鲁克的管理思想做过一次系统的梳理，旨在构建管理语言和统一管理思想。

  “德鲁克的1358”涵盖了管理的定义、管理的任务、管理者的工作和企业的目标，从四个不同的纬度透视管理。

  管理的定义涉及企业的使命，而企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。管理的三大任务中的每一项都有其自身的重要性。管理企业之所以有其重要性，是因为企业是一个经济机构。然而，使工作富有成效、使员工富有所成就感之所以有其重要性，是因为社会并不是一个经济机构，而是仰赖管理来实现其基本的信念及价值。管理企业的社会影响力之所以重要，是因为器官不会存活得比其效命的身体还长，而企业正是社会的一个器官。所谓管理者的工作，那就是所有管理者，不论他们担任什么职位，不论其有何级别和地位，都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高自身的绩效。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。寻找一个目标，实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，正是由于企业这种特有的性质，才使得这样做需要有多项目标。设定目标时，需要三种平衡：目标必须与可达成的获利能力取得平衡；必须在短期和长期的需求之间取得平衡；各目标之间也要取得平衡。同时，同一领域内的预期绩效之间，以及不同领域内的预期绩效之间，也都必须建立权衡关系。”以上这段文字是我在2005年写就的。

  2014年的11月，应机械工业出版社的邀请，我为2007年哈佛商学院出版社出版的《人与绩效：德鲁克管理精华》写推荐序。我惊讶地发现，该书六个部分的主题与我总结的德鲁克管理精髓高度的一致。这六个部分的主题如下：

  第一部分 什么是管理

  第二部分 什么是管理者

  第三部分 什么是企业

  第四部分 为绩效而组织和管理  第五部分 管理者如何用人所长

  第六部分 根植于社会和文化中的管理

  以上六个部分的内容涵盖了“德鲁克的1358”。我想读者在阅读本书的过程中，也会根据自己的读书心得总结和概括出德鲁克管理精华。

  企业为何而存在

  我想着重谈一下我对“什么是企业”以及“企业为何而存在”的看法，因为这正是德鲁克与众不同的地方。作为社会生态学家的德鲁克认为，企业是提供某种社会功能的组织。美国企业家亨利·福特基于自身的创业实践，一针见血地指出，“农业、工业和交通是最基本的社会功能，是它们把世界连接在一起，没有它们，社会群体生活就不可能实现”。

  西方经济理论的一个基本假设就是，企业的目的是利润最大化。而德鲁克则认为，企业的目的是创造客户。我把德鲁克这个观点解释为：企业存在的目的是为客户提供产品或服务，让更多的人享受现代文明成果。对此我有切身体会。1990年我在美国自费留学，每月最大的生活开支就是越洋电话。当时我买美国电话电报公司最优惠的电话卡，美国西部时间14点是北京时间早6点，一分钟一美元。我每次给妻子打一个多小时的越洋电话，要花近100美元。现在我们只要在电脑上安装Skype软件，就可以免费通话，不但可以听到声音，而且还可以看到对方。1993年摩托罗拉的“大哥大”要几万元一部，只有很少的人才有，而现在一部手机只需几百元，因此中国人有12．4亿部手机。人们的连接与沟通从未像今天这样紧密与频繁，“自媒体”的时代也应运而生。

  惠普的创始人戴维·帕卡德对企业为何而存在，与德鲁克有着相同的看法。让我们听一听这位美国企业家是如何看待企业存在的目的。“我首先谈一下公司为什么存在，也就是说，我们为什么要办公司。我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会作出贡献——这句话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事情漠不关心。但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之，是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。”

  亨利·福特认为：“商业的职能是应该是为消费者提供产品，而不是为了赚钱或投机。”中国企业家曹德旺在总结他30多年的创业心路历程时说：“我一直认为，企业家的责任有三条：国家因为有你而强大，社会因为有你而进步，人民因为有你而富足。做到这三点，才能无愧于企业家的称号。”由此可见，企业作为社会的公器，其目的必须存在于企业之外。基于对德鲁克思想和现代企业的多年研究，我得出结论是：企业存在的终极目的是改善人类的生活质量。一门深入，终身实践

  净空法师在谈到许多人学佛都没有修成正果的关键的原因，就是不断更换佛经，今天读《金刚经》，明天读《地藏经》，每本经书只读了前几页。为此，净空法师的忠告是，“一门深入，长时熏修”。当下，许多入学管理也是支离破碎地学，他们以畅销书为读本，什么畅销读什么，读了十几年畅销书，最后对管理的认知还是碎片化的。为此，我的建议是：一门深入，终身实践。这一门就是德鲁克的管理学。1998年德鲁克在“金融服务：不创新，就灭亡”一文中指出，“金融服务业的事业理论就是：银行不是与金钱有关的行业，而是与信息有关的行业”。我们今天看到互联网金融正在挑战传统金融，而互联网金融的本质就是金融的数据化。这两年O2O的商业模式也势不可挡，而O2O的实质也是商业的数据化。弄懂了德鲁克，也就弄懂了管理。因此，学管理，讲德语。

  谨以此文献给我的老师彼得·德鲁克，以纪念他诞辰105周年。

  那国毅

  2014年11月19日于德鲁克的故乡维也纳

  大道至简

  很荣幸有机会翻译德鲁克的这本重要作品。此前我也翻译过不少与德鲁克相关的作品，包括对话录、后人对大师的研究与归纳，以及一些作品的重译。《人与绩效》有些不同：它是初次引进中文版，又是大师本人的手笔。

  《人与绩效》写于1977年，距今已足有37年之久。而仅仅在我开始从事管理领域翻译工作的不到10年，管理书籍的风向就转了好几轮，再兼之连续不断的计算机和互联网大潮冲击，新术语、新提法前浪未平后浪即起，目不暇接。在这样的大背景下，面对一本写于1977年的管理书籍，我其实有点纠结：翻出来真的还有人看这老古董吗？

  但翻译过程是一场奇妙的心灵之旅。一开始的时候想：大师怎么说的都是如此简单的道理？一点都不高深，大白话谁都说得出来啊；进入中段，看到对管理者素质的要求部分，我又想：嗯，大师说的话，其实可操作性很强啊；等进人最后驳斥企业“利润动机”的部分，我真的彻底折服了。所谓的经典和大师，真的就是高山仰止，永不过时。

  妄论大师不是一个小小翻译该做的事，翻译的本职工作是准确地、如实地传达大师的思想。但愿这份工作，我交出了一份合格的答卷。

  还是放上例行的几句老话，由于译者水平有限或一时的疏忽，可能会出现一些错译、曲解的地方。如读者在阅读过程中发现不妥之处，或是有心得愿意分享，请一定和我联系。我的信箱是herstory@163.net，新浪微博是@译海小番茄。豆瓣上搜索我翻译的任何一本书的书名，都可以找到我的豆瓣小站。

  另外，本书的翻译工作要感谢张志华、李佳、唐竞、李征、廖昕、向倩叶等长期和我共事的小伙伴，谢谢大家的辛苦努力！

  闾佳

  2014年10月