严密组织分层负责与效益分享(经营之神王永庆的创心管理)/王永庆管理思想丛书

引言 创新·创心

 战略与结构：充分发挥组织的力量

 管理系统的关键特征：把历史当做序幕

 企业规模扩张与管理基础建设

 切身感哲学：心同此理的感言

 走低成本成长之路

 基层执行力为什么强

 管理就是激励：培养知识员工

第一章 理论综述：关系企业治理

 从关系开始：关键概念及定义

 “衡情论理”是一道学术难题

 关系企业成长的法制背景及其他

 顶层设计：关系企业与企业集团的比较

 对关系企业所有权与经营权的进一步讨论

 一个理论分析框架：“兄弟关系+责权利原则”

 从“差序格局”向“团体格局”的转变

第二章 企业塑造市场：新东公司的精彩篇章

 早期的经营困境

 王永庆和他的“计划性解散”

 企业塑造市场：一个反新古典经济理论的"钱德勒模型

 “结构跟随战略”：迈向管理制度化轨道

 “瘦鹅理论”的管理学分析：戴明思想的影响

 再说新东：质量管理等于全面管理

 把“全面管理”的思想彻底系统化和制度化

第三章 十年管理大变革：建立正式管理系统

 总管理处及其幕僚角色与功能

 注重管理基础建设：新东公司的经验总结

 总管理处部门改组及其职能调整

 启用功能性委员会制度

第四章 幕僚角色的第一次功能裂变

 经营检讨（委员）会的历史功绩

 推动管理系统发生攻守易形般的变化

 王永庆的1967年：建立专业管理幕僚团队

 双管齐下：针对南亚和台化两公司的改革举措

 制度的执行比制定更重要：幕僚角色的第一次功能裂变

 再论经营管理部：专业管理幕僚及其职能分工

第五章 幕僚角色的第二次功能裂变

 什么样的幕僚是合格幕僚

 迈向高等级管理组织设计与安排：幕僚角色的第二次功能裂变

 确立"物美价廉"的经营方针

 一个重大管理方法创新：作业整理法及其应用

 作业整理法的先进性及其实用性

第六章 对直线幕僚体系的进一步评价

 彻底建立强势的企业文化

 管理的真谛在于如何发挥组织的力量

 基层执行力为什么强

 两条知识体系重叠是执行力强的源动力

 走低成本成长之路：作业整理法与标准成本法的结合

 作业整理法与六大管理机能

第七章 建立责任经营制度

 适才适所是规范幕僚行为的关键

 建立责任经营制

 制度的体系化和层次化建设

 全面推行事业部制度和利润中心制度

 通过午餐汇报会培养企业执行力

第八章 管理合理化：寻找最佳生产条件

 管理的真谛在“理”不在“管”

 下脚料改善案例：制度持续优化是管理合理化的核心

 依靠组织的力量推动责任经营制

 切身感管理：个人利益与企业利益的结合

 企业在长时间内维持高回报的决定性因素

第九章 走低成本成长之路

 寻找正式程序：专案改善小组的作用与影响

 成本分析是检讨改善活动的核心

 在传统与改革的矛盾交织中坚持：引入标准成本制度

 向制造费用要效益：成本性态分析

 追求最低化的成本结构

 技术进步与成本管理：产品获利能力改变的根本原因分析

 一个基于成本会计系统的损益计算实例

 进一步强化专案改善小组的分析与改善功能

第十章 单元成本分析法的来龙去脉

 把握产品成本结构的微妙变化

 成本管理的效益来自于“点线面”的巧妙结合

 把单元成本分析法纳入正式管理系统

 再论单元成本分析法：具体动机及其他补充性讨论

 一个经典的成本分析与改善案例：加工丝产量异常及其改善过程

第十一章 基于自我开发的电脑化历程

 王永庆与电脑化

 制度表单化与表单电脑化

 开源节流：从电脑化走向管理合理化

 电脑化、管理会计与企业内控机制建设

 废料标售稽核案例：基于异常管理的制度持续优化

 迈向知识化管理阶段：管理e化与一日结算

第十二章 职位分类制与企业人事制度改革

 首次推行职位分类制：1969年

 重启职位分类制改革：1986年

 人与事的合理搭配

 基于胜任能力的职等制

 独具特色的薪酬体系设计

第十三章 管理就是激励：王永庆的效益分享理念和思想

 台塑集团的一个职位到底值多少钱

 以过程为基础的绩效评核

 对效率奖金的进一步讨论：践行效益分享的理念和思想

 定期评核和年终考核

 员工自我评量与年终考核相结合

参考文献

附录A 台塑集团简介

附录B 台塑集团总管理处简介

附录C 台塑集团的六大管理机能简介

  第一章 理论综述：关系企业治理

  从关系开始：关键概念及定义

  现代台湾地区的关系企业普遍创立于第二次世界大战后的十多年时间内①。在美国人的援助下，迁台不久的国民党当局开始积极制定产业发展战略，采取多项政策措施扶植民营企业发展：一方面在制造业领域扩大参与国际分工，引进并学习先进经济体的技术与经验；另～方面努力拓展外销市场空间，走上一条以出口导向为主轴的工业化发展道路。

  随政策与市场的逐步开放，一批企业家，特别是出生在“日据时代”②后期的那一批企业家，他们抓住机遇创立并着手经营自己的企业。特殊的成长背景使这批企业家在骨子里就有着一股强烈的使命感，拥有着与“成就需要”相关的个性特征和工作伦理。作为第一代创业者，他们不顾一切地直接切入某个产业或行业，各自迅速打拼出一片新天地，并由此成为现代台湾工业最早的创办者或奠基者。

  在台湾，集团企业也叫关系企业③，且“集团”一词并不像在中国大陆那样具有较强的法律意义。例如台塑企业，既可称之为台塑集团，也可称之为台塑关系企业。观察这些企业发布的重要法律文书，以及对外正式交易或交往中所使用的名称，通常还是采用关系企业的居多。从字面看，关系泛指联系，其涵义虽碰巧与中国人所谓人情关系中的“关系”二字相重叠，但实际上关系的含义却远不止于此。

  在关系企业，关系更多的是指由情感和利益联系构成的一个综合体。就情感而言，关系企业内各公司、各单位，甚至于个人之间，通常皆以“兄弟”相称，并且外界也倾向于使用兄弟关系这一指标，来判断关系企业群体间情感联系的紧密程度。就利益联系而言，关系企业通常按照约定的责权利原则来对兄弟关系做出恰当的制度性安排，因为这一原则时常会提醒“各位兄弟”注意：只讲兄弟关系而放弃责权利原则，或者只讲责权利原则而不顾及兄弟关系，显然都不是关系企业的正常成长之路。

  大部分关系企业的经营者均重视统筹管理，他们一般倾向于设立总部组织并将之定位为幕僚单位，其目的有二：一是许多共同性事务集中管理，不但可以减少重复用人的浪费，而且共通性事务由专精人员负责办理，其效率及品质也能提升；另一方面，总部组织能够协助经营者对全集团实施统一指挥、协调和控制，使经营者较易掌握到集团内各公司的营运状况。在早期，总部组织的名称五花八门：对外有称作总管理处的，如台塑集团；也有称作联谊会的，如国泰集团；还有称作联合服务处的，如台南纺织关系企业等等。至于总部组织使用何种名称，以及应具有什么样的功能，各关系企业并没有固定套路，完全视各企业之业务发展战略的需要而定①。

  不容忽视的是，关系企业及其总部组织在台湾地区民营企业集团化进程中始终扮演着关键角色。随企业规模和分子公司数量增加，台湾地区集团企业逐步呈现出管理密集形态，需要一个幕僚组织协助决策层完成战略规划或计划任务，只不过因为不同企业的做法差异很大，其总部组织的重要性和作用在程度上高低不同而已。根据台湾政治大学企业管理研究所于1980年1月所做的一项调查显示，岛内关系企业设立总管理处的情形有愈来愈普遍的趋势②，其中当以台塑关系企业设立总管理处的历史最悠久，结构最健全③。

  如学者们所言，台塑集团成功的原因之一是因为拥有一个真正意义上的总部组织。用台塑集团自己的话讲①：“一个企业成功与否，取决于经营者明确而坚定的信念。台塑企业深信企业道德、公司治理与企业竞争力是互补的，并不存在矛盾与冲突。为实现此一经营理念，台塑集团成立了企业总管理处，并在各公司成立了总经理室。其主要功能，就是依经营理念与实务作业，建立起完善可行的各类制度、作业细则与作业标准，让公司治理透明化，让员工有清楚的责任、目标与正轨可遵循；同时透过人员训练、严格执行、稽核与不断改善，来确保企业内各公司、各单位的管理模式、工作质量与竞争力都能达到企业要求的一定水平”。

  关系企业与集团企业在结构上有着显著差异：首先是关系企业作为“总部组织”，相当于西方企业中的“母公司”，但区别在于关系企业不是法人，也不办理工商登记，其创始人通常既是关系企业的董事长，又是旗下各公司的董事长。其中，前者由各关系企业拥戴产生，后者则由各公司董事会选举产生。既然关系企业董事长一职并没有像各公司那样可通过选举产生，那么这表明其任职的基础不是选票而是“拥戴”，或者说是“关系”更为准确。

  其次，关系企业若有成立总部组织，虽然具体名称、业务形式和组织结构五花八门，但一般对外还是叫总管理处的居多。在有些企业，总部组织的核心是总管理处，另还并列有其他职能部门；而在另外一些企业，总管理处就是总部组织，总部组织也就是总管理处，此外再无并列其他职能部门。但上述两种形式的总管理处却拥有一个共同点，亦即：它们都拥有办公场所和层级结构，同时还雇请大批工作人员开展多项具体业务。

  P30-32

  王瑞华序

  再次读完清华大学的专家学者所编写的《严密组织、分层负责与效益分享：经营之神王永庆的创“心”管理》一书，内心感触良多。

  深感安慰也由衷感谢的是，清华大学的学者专家们如此用心，将父亲一生经过、点滴事迹，从时代变迁、企业发展、社会环境、管理与人文等各种角度与层面去探讨，写出了一个人在现实环境中的奋斗求生存。父亲点点滴滴追求管理合理化、在世界进步中观察到的无数正面机会与远见、忠于自己理想所产生的无比毅力与恒心，以及源自关怀社会群众的情怀所激发出来的奉献力量，这一切在书中都一览无遗地生动展现。

  而感触最深的是，清华大学编写此书的动机，是出自这些学者专家们对社会关怀的使命感，希望在一个经济发展快速的社会环境里，让读者们对事业经营和管理、人生目标的追求与社会责任有深层思考和启发的机会。

  一个人在年轻时，往往对生命充满热诚与抱负，希望为社会、为人类做一番贡献。而事实上，只要有清楚及正确的方向，不怕困难地踏实去努力，必定有所成就。但更重要的是，当生活渐趋安定、物质条件提升后，是否仍能继续保持年轻时的热诚与抱负才是社会进步的动力。任何工作只要对社会有益，都是重要也是神圣的。只要保持赤子之心，则不论任何工作我们都会以自我要求的态度，从工作质量、资源的不浪费、环境的保护、效率的提升、员工的照顾、成本的下降，乃至于产品的质量安全等等一切，不断地追求改善，贯彻合理化，直到止于至善。

  与此同时，当一个人在行有余力的时候，也应该以同样的热诚与心情，照顾社会上需要帮助的人与事。为社会奉献人生是父亲的重托。父亲生前常说：“一个人的手再怎么拿，就是这么多，可是一放开，反而全世界都是你的”，意思就是在强调，要不断服务社会人群，作出贡献。这在表面上看起来，好像只是一种单向付出的行为，但事实上，越有能力付出的人，收获会更多，越能作出贡献的人，成就也会更大。因此不论做什么事，他都是以利益社会人群做出发点，所以人生自然就很开阔，能够做的事就特别多、格局也特别大。

  父亲生前还曾多次告诉我们，财富不是我们拥有的，它只是社会大众对我们能力肯定下，暂时托付我们保管的。因此，赚钱虽然困难，事实上用钱更困难，要运用财富做对社会整体提升有贡献的事，才是真正尽了一己之责，人生才不会像流水般不着痕迹地浪费掉。而累积财富给自己享用是错误的想法，只要仔细思考，就会想通一切物质享受，最终也只不过是梦幻泡影。

  同样的，对企业发展而言，更须善尽其社会责任，对股东、对员工、对客户都有直接的义务要加以妥善照顾。因此，企业必须不断追求改善，以保持强有力的竞争力，并以永续经营为终极目标。唯有坦然接受并欢迎竞争所带来的挑战，才能鞭策企业不断创新与改善，同时促使社会持续进步，进而达到社会整体的提升。而企业为了保持高度竞争力，实现永续经营之目标，自然必须建立良好制度，由此形成优质企业文化，在制度合理、目标明确的前提下，人才才能获得必要的发挥空间，共同为企业创造最佳效益。俗语有句话，“好不过三代”，景气有好就有坏、国家有兴就有衰，在这亘古不变的道理下，企业唯有重视人才，以人性化管理与无私之心，选举贤才领导企业，摒弃中国人一般以子女作为自我延续，必须继承事业及一切的想法，企业才有永续的可能。

  时代创造英雄，英雄创造时代，一个真正的领导人永远看到的都只是社会大众，关心的是如何做得更好。因此他必定有宽阔的胸襟、有为社会服务的热诚、看得远、看得深，只希望明天会更好。同样的，只要我们有此服务的热诚，每个人在工作上善尽自己的职责，同时也体会到人类实际上是相互依存的情境，由此滋生同情心，生活在社会上，能够强助弱、富助贫，大家都尽自己的一份力量，那么这个社会及世界就会一天比一天变得更好，持之以恒，终有一天地球村的愿景必能实现。

  2014年9月19日修改