九步通向成功(企业推进精益六西格玛的木桶原理)/精益六西格玛大师系列

推荐序

前言

步骤1 中国企业生存环境分析与企业家的选择

 一 中国企业的生存环境思考

 二 企业家的选择

步骤2 推行精益六西格玛的定位及规划

 一 确定精益六西格玛推行定位与规划的目的

 二 确定精益六西格玛推行定位与规划阶段企业面临的基本问题

 三 确定精益六西格玛推行定位与规划的基本流程

 四 中国企业在确定精益六西格玛推行定位与规划过程中的选择

 五 中国企业在确定精益六西格玛推行定位与规划过程中存在的偏差

 六 中国企业的特点、背景分析

 七 建议与忠告

步骤3 选择推行方式与合作伙伴

 一 选择推行方式与合作伙伴的目的

 二 选择推行方式与合作伙伴时面临的基本问题

 三 选择推行方式与合作伙伴的基本流程

 四 中国企业在选择推行方式与合作伙伴过程中的选择

 五 中国企业在选择推行方式与合作伙伴过程中存在的偏差

 六 中国企业的特点、背景分析

 七 建议与忠告

步骤4 建立精益六西格玛推进组织

 一 建立精益六西格玛推进组织的目的

 二 本阶段企业面临的基本问题

 三 建立精益六西格玛推进组织的基本流程

 四 中国企业在建立精益六西格玛推进组织过程中的选择

 五 中国企业在建立精益六西格玛推进组织过程中存在的偏差

 六 中国企业的特点、背景分析

 七 建议与忠告

步骤5 理体系诊断与企业文化诊断

 一 管理体系诊断和企业文化诊断的目的

 二 管理体系诊断和企业文化诊断面临的基本问题

 三 管理体系诊断和企业文化诊断的基本流程

 四 中国企业在管理体系诊断和企业文化诊断时的选择

 五 中国企业在管理体系诊断和企业文化诊断过程中存在的偏差

 六 中国企业的特点、背景分析

 七 建议与忠告

步骤6 建立精益西格玛推行程序规范

 一 建立精益六西格玛推行程序规范的目的

 二 建立精益六西格玛推行程序规范过程的基本问题

 三 建立精益六西格玛推行程序规范的基本流程

 四 中国企业在建立精益六西格玛推行程序规范时的选择

 五 中国企业在建立精益六西格玛推行程序规范时存在的偏差

 六 中国企业的特点、背景分析

 七 建议与忠告

步骤7 精益六西格玛项目及人员选择

 一 精益六西格玛项目及人员选择的目的

 二 精益六西格玛项目及人员选择面临的基本问题

 三 精益六西格玛项目及人员选择的基本流程

 四 中国企业对精益六西格玛项目及人员的选择

 五 中国企业在进行精益六西格玛的项目及人员选择上可能存在的偏差

 六 中国企业的特点、背景分析

 七 建议与忠告

步骤8 精益六西格玛推进过程管理

第一部分 精益六西格玛推行过程管理的培训环节

 一 培训的目的

 二 培训中的基本问题

 三 培训的基本流程

 四 推行过程管理中培训环节的选择

 五 推行过程管理培训环节企业可能存在的偏差

 六 中国企业的特点、背景分析

 七 建议与忠告

第二部分 推行过程管理之项目运作环节

 一 推行过程管理之项目运作环节的目的

 二 推行过程管理之项目运作环节的基本问题

 三 推行过程管理之项目运作环节的基本流程

 四 推行过程管理之项目运作环节的企业选择

 五 推行过程管理之项目运作环节企业可能出现的偏差

 六 中国企业的特点、背景分析

 七 建议与忠告

第三部分 精益六西格玛推行过程管理之辅导，评审环节

 一 推行过程管理之辅导、评审环节的目的

 二 推行过程管理之辅导、评审环节的基本问题

 三 推行过程管理之辅导、评审环节的基本流程

 四 推行过程管理之辅导、评审环节的企业选择

 五 推行过程管理之辅导、评审时企业选择存在的偏差

 六 中国企业的特点、背景分析

 七 建议与忠告

步骤9 续推行与溶入文化

 一 持续推行精益六西格玛管理的目的

 二 持续推行精益六西格玛管理面临的基本问题

 三 持续推行精益六西格玛管理的基本流程

 四 中国企业在持续推行精益六西格玛管理过程的选择

 五 中国企业持续推行精益六西格玛管理存在的偏差

 六 中国企业的特点、背景分析

 七 建议与忠告

  我曾与一家位列全球500强的电子企业的负责品质系统整体运营的副总裁就精益六西格玛在企业如何定位做过交流，该副总裁自称是田口玄一大师的弟子并出版过若干品质方面的专著，对六西格玛的造诣颇深。他说：“我们企业一直在进行各种培训，六西格玛就是个工具包。我不需要你按什么“行动学习法”给我们的工程师灌输全套六西格玛理论；我们列出清单，缺什么工具你就给我们补什么就行了”。这番高论令我瞠目结舌，我告诉他，在我眼里，六西格玛没有发明什么全新的工具，它的最强之处在于“系统集成”。即通过一整套方法论把各种工具整合成一套解决问题的优秀系统方法；单个工具的应用效果是根本无法与之相齐并论的。无论如何，我没能说服他接受我的观点，结果按他们列出的清单，我们的咨询团队给他们上了DOE、FMEA、品质工程等方面的课程，就再无下文了。

  也有不少企业牌子很响亮，在精益六西格玛很热的时候，很急切地请我去为他们的高层倡导者上有关精益六西格玛的课，第二天公司网站上就出现了“我公司成功导入精益六西格玛”的新闻，还配有大幅培训现场的照片，看来很熟知“图形和数据胜过千言万语”这条精益六西格玛中的名言。后来这家公司在精益六西格玛的推进方面再无下文，一问方知公司最近在全员备战，为接一家美国公司的订单做全方位准备，而精益六西格玛的培训只是其努力的一部分，并无想过要真做。

  与以上这两类企业相比较，更多企业似乎更想“像模像样”地推行精益六西格玛。它们通过各种渠道打听到精益六西格玛的推行能给企业带来显著且可量化的收益及竞争优势，从企业目前存在的某些薄弱环节切入，试图借精益六西格玛的推行进行关键流程(如制造品质、生产效率等方面)的突破性优化。通过标准模式的精益六西格玛导入及推展，这类推行企业从推行中得到了实在的好处。据我们了解，包括DELL在内的大多数国内推行六西格玛、精益六西格玛的企业定位大都在这个层次上。

  在推行精益六西格玛/六西格玛的企业中，只有少数企业是把精益六西格玛的推行定位在改变企业质量战略和质量文化上的。

  中国有句俗话，叫“种瓜得瓜，种豆得豆”。企业对精益六西格玛的关注和定位有多高，精益六西格玛给你的回报就有多少，两者间是成正比的。这从我们的管理咨询实践中已经得到了证明。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇的那句“用六西格玛改造GE DNA”的名言各管理者已耳熟能详。2004年初，我应邀去东莞一家位列全球500强的著名韩资企业进行六西格玛方面指导工作，对该企业六西格玛的定位及投入印象深刻。我看了他们六西格玛的组织架构，该公司为六西格玛专门成立了工作小组，该小组隶属于品质经营部。过了半年，我再去该公司时，发现品质经营部的铭牌已变了，叫“六西格玛经营部”。我有点惊讶，问起该部门的负责人，回答是公司对六西格玛的定位非常高。公司高层想通过深入推展六西格玛管理来革新公司运营水平，所以将品质部门重新命名为“六西格玛经营部”。交流中，该韩国的MBB还告诉我，该公司在韩国本部，有30多位专职研究和在企业内推广六西格玛的MBB。现在该企业分布在全球的子公司BB培训所用的教材，全是他们本部开发的。我终于明白，该企业在全球推行六西格玛成功的企业中为什么是标杆中的标杆了。

  在推行精益六西格玛的规划上，企业一般会从推行的规模和时长上进行考虑。

  企业的规模不同，推行精益六西格玛的规模相应会有变化，中小企业推行精益六西格玛的规模就我们目前的了解整体推进的较多，局部推进的占较少部分。整体推进的企业一般是管理基础好，在行业内地位较高，最重要是老板坚信精益六西格玛能给企业带来实在的好处，决心全面展开的企业。我们分别帮助一家韩资的约300人规模的小企业，一家在香港上市的1500人左右的港资企业，一家1000人左右的民营高科技企业，2000人左右的国有企业全面推行了精益六西格玛，推行效果都非常好，所有这几家企业都做了两期培训，其中两家企业在和我们合作进行第三期项目，另外两家在公司内部自行做项目，我和这几家企业的老板都交流过，他们的共同点很明显，相信精益六西格玛，对精益六西格玛的推进过程非常关注，而且是持续性关注，并且将精益六西格玛定位在质量战略或流程优化层面上。

  我们也遇到了许多企业，请我们帮他们内训一两期BB/GB，这些BB/GB集中在某些领域(如研发、制造、品质、工程)，通过培训尝试局部实施精益六西格玛项目。去年年初上海一家美资全球500强企业与我接洽，请我帮他们给在上海和大连分公司外包部门的经理人做一期为期10天的GB培训。他们从事财务外包业务，需要跟踪了解目前比较先进的管理方法。当时建议他们选择一些业务问题，带项目接受培训，一边培训一边做项目，即所谓“行动学习”。由于当时他们业务非常繁忙，没时间实施项目，在3个月的培训中，这些受过良好教育的经理人对精益六西格玛赞不绝口，答应学完后一定寻找项目，一试身手。我也答应全程给予辅导和技术支持，但后来跟进时发现再无下文，理由是忙不过来。还有一家很有名的烟草公司，也是类似的结果。

  大的集团公司，在推行精益六西格玛的规划上，比中小企业要复杂得多。因为涉及多个分厂(分企业)，精益六西格玛是全面展开，还是局部分步实施？分步实施，应该如何分步，选择哪些企业做试点，这些都是需要考虑解决的问题。那么企业是如何做这些选择的呢？

  就我们掌握的资料，99%的集团公司会选择分步骤展开实施，目的当然是规避风险，只有极个别管理基础非常好，执行力很强，又有同步实施过某种管理方法经验的企业，才会尝试全面铺开。我们的一个客户，是个管辖十八家企业的国有大集团企业，身处内地，但企业领导有很开阔的国际化视野，有先见之明，很早就开始关注精益六西格玛。在2004年，该集团决定导入精益六西格玛管理，通过交流与前期企业诊断，我们建议该企业首先在管理基础好的一家分公司试点以降低风险，在试点成功后再扩大范围。结果精益六西格玛的推行当年在试点企业取得很好的成效。第二期项目就在集团公司的六家基础较好的子企业展开，同样收效良好。目前正实施三期项目，已在所有十八家子企业全面展开，进展良好。

  P29-32

  精益六西格玛是由美国摩托罗拉公司的六西格玛管理与日本丰田公司的精益生产有机整合的当代最先进的管理模式，其精髓是追求六西格玛的质量和精益的速度。精益六西格玛自产生以来，迅速为许多追求卓越的企业所青睐，我国的企业也不例外。

  随着企业间竞争的加剧，管理创新被越来越多的企业当成迅速提升企业竞争力和经营绩效的战略举措，我国企业在迅速成长的过程中，也开始关注精益六西格玛管理。然而，反观推行精益六西格玛的企业，有的获得巨大成功，有的遭遇沉重失败，反差如此之大，原因何在？该书作者张驰及其团队凭借多年从事六西格玛、精益六西格玛管理咨询诊断的实践经验和敏锐、活跃的思维能力，经过深入系统的分析，发现凡是推行精益六西格玛并获得成功的企业都在如下九个方面做得十分到位。这九个方面是：需求识别、定位与规划、推行方式、推进组织、管理与文化诊断、推进流程、项目和人员选择、过程管理、持续推进和拓展成果。它们就犹如一只水桶的九块壁板，任意一块木板短缺都不行。特别难能可贵的是该书的行文展开形式清新活泼，娓娓道来，让人有身临其境之感，在不知不觉间掌握精益六西格玛推行的实际操作技巧。

  研读本书，企业可以以此为借鉴，对精益六西格玛推进过程进行诊断，及时发现短板在哪里并采取补救措施，最终获得成功。

  希望我国的企业家和管理工作者深刻领悟精益六西格玛的理念和方法，按照该书所述的九大步骤，遵循实践——认识——再实践——再认识的客观规律，脚踏实地地推行精益六西格玛，不断总结经验教训，争取成功并取得卓越的绩效。

  韩之俊

  全国六西格玛推委会专家委员

  南京理工大学经济管理学院教授，博士生导师

  2008年于南京理工大学